价值链管理在管理会计中的应用研究.pdf 60页

摘要 管理会计是环境的产物，是经济发展到～定程度，人们对社会经济活动管理动机 的表现。同时，为了满足经济活动管理的需要，管理会计必然要随着会计环境的变化而 不断地发展和创新。 当前企业的经营环境、经营管理方式已发生了巨大改变，企业的经营理念已由市 场为导向转变为以顾客价值为导向，经营目标的定位也已从利润最大化发展成为企业 价值增值最大化。因此，价值管理已成为企业管理的核心理念，价值链管理受到越来 越多的重视。再加之管理会计存在着很多的问题，比如理论体系尚不健全、实务应用 并未得到足够的重视、课程内容设置与成本会计、财务管理等学科之间存在着重复等 等。如何重新架构管理会计体系，确定管理会计新的研究重点成为亟待解决的问题， 价值链管理的研究为其发展指明了方向。价值链管理的引入不仅可以很好地发挥管理 会计在企业经营管理中的作用，而且也能够促进管理会计的理论完善和实务发展。 论文第一部分首先分析了选题背景、选题意义，其次介绍了国内外学者关于价值 链管理理论及其在会计学中的应用研究现状以及本文的主要研究方法以及技术路线， 最后探讨了论文可能的创新和不足。 论文的第二部分介绍了价值链管理的概念、内容和特点，并分析了价值链管理在 管理会计中应用的必要性和可行性，基于以上的介绍和分析重新构架了管理会计的基 本框架。 论文的第三、四、五三部是全文的重点，分别探讨了纵向价值链管理、横向价值 链管理、内部价值链管理在管理会计中应用的问题。基于企业管理先战略后战术的特 点，把纵向价值链管理和横向价值链管理在管理会计中的应用放在内部价值链管理的 应用之前论述。第三部分首先讨论了纵向价值链管理比传统纵向一体化的优点所在及 其所涉及的主要内容，随后就价值链上下游企业间成本管理和预算管理做了论述。第 四部分讨论了横向价值链管理的主要内容、差异化战略和博弈论思想在企业竞争中的 应用、基于价值链管理的企业投资决策及案例分析。第五部分讨论了内部价值链管理 的主要内容。并把作业管理引入内部价值链管理之中，优化了企业的作业链和内部价 值链；通过实例说明作业成本法与传统成本计算方法的区别：还讨论了基于价值链管 理企业绩效评价体系的建立问露。 第六部分结合当前我国农产品加工业的现状及其存在的问题，在分析了农产品加 工业实施价值链管理必要性的基础上，就农产品加工业在其纵向价值链、横向价值链 和内部价值链管理方面进行了有益的探索。 关键词：管理会计，价值链，纵向价值链管理，横向价值链管理，内部价值链管理 Abstract that an outcome．andanoutcomethe is environmental Accounting Management toacertain the that motiveto peoplemanage economydevelops degree，andperformance thesocialeconomicactivities．Inthe thesakeof demand meantime，for satislyingpeople’S theeconomic and of constantly managing activities，ManagementAccountingdevelops the ofthe of innovatesallmeans，with environment by changes accounting． At the environmentandthe methodof presentmanagement managemententerprise has ideathat wanttoleadtohas alreadyhugelychanged，Themanagemententerprise formmarket-orientedtovalue—orientedof the already customers，andtarget changed locationof has becometo valuefrom the management already maximizing maximizing aswell．Thevalue hasbecomethecore of profits management principleenterprise thevalue chain is moreandmoreattentionto． management，and management paid arestillsome Furthermorethere in as questionsManagementAccounting，suchsystem infonotsound．actual witllnot aRentionandconstitution applicationenough having withcost andfinance andetc．Howto repeatedparts accounting management reconfigure and ManagementAccounting’Ssystemconfirmthenewresearch the pointsbecoming thatstarvefor chain oftheresearchindicateda problem resolving，valuemanagement directionforthe of introductionof developmentManagementAccounting．The ofvaluechaincarlnot well totherolein management merelygiveplay enterprise。S andadministrationof Can management Management Accounting，andpromotetheory and improvingpracticedevelopment ofManagementAccounting． Infirst of the thesis，have oftheselected title part analyzed background title，selected at has introducedthedomesticandinternationalscholarvalue meaningfirst，secondly chain and currentsituationandthe managementtheoryapplication mainresearch study hereinand routein into innovationand approach technological accounting，probedpossible ofthethesis deficiency finally． The secondofthesisintroduces andcharacteristicsofvalue part concept，contents chain its and in management，andanalyzesapplied necessitypossibilityManagement tothe aboveintroductionand Accounting，andaccording afreshes analysis Management basicframe， Accounting。S The andfifth third，fourth arefocal ofthefull parts points into text，individuallyprobe andinternalvalue vertical，horizontal chain in management’S applyingproblems tothe Accounting．accordingenterprise’Smanagement Management and valuechain is over horizontal tactics，vertical strategichavingprecedence in arediscussedbeforeinternalvaluechain management’sapplicationAccounting third discussesthe of valuechain to vertical management．Thepart advantage management traditionalvertical andthemaincontentsinvolved laterdiscussesthe integration it，and by COStand ofthe anddown inthevaluechain．Thefourth budgetmanagementup enterprise discussesthemain separately contentsofhorizontalvaluechain part management， different and of inthe ofthe applications strategy theorythought gambling competing in investment decisionandcase tovaluechain enterprise，and enterprise analysisaccording fifth discussesthemaincontentsofinternalvalue the management．Thepart chain，leading the activity·based into internalvaluechain the management management，andadvancing chainandtheinternalvalue thedifferencesbetween activity chain；explains the costmethodtraditional activity-basedand methodin discussed costing countingways；Still theestablishmentofthe results tothevaluechain problem enterprise according evaluation managementsystem． the conditionofcurrent Combiningpresent agricultural productmeatpackingindustry anditsexistence inour thebasisof the to problem country,on analyzingnecessity avaluechain in implement managementagriculturalproductmeatpackingindustry,the sixth on cardesbeneficialon andinternalvaluechain part questvertical，horizontal in managementagricultural productmeatpackingindustry． valuechain Keywords：ManagementAccounting，Valuechain，Horizontalmanagement， Verticalvaluechain valuechain management，Internal management 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得安徽农业大学或其它教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明 确的说明并表示了谢意。 研究生签名 时间：≯一；年占月，占日 关于论文使用授权的说明 本人完全了解安徽农业大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存、汇编学位论文。同意安徽农业大学可以用不同方式在不同媒体上发表、 传播学位论文的全部或部分内容。 (保密的学位论文在解密后应遵守此协议) 研究生签名 蔽拉绎 时间：7叫锣年／月，占日 第一导师签名 蚴 时间：≯nf年∥月如日 1引言 1．1选题背景及意义 1．1．1选题背景 会计是环境的产物。它是经济发展到一定程度的产物，是人们对社会经济活动管 理动机的表现。同时，为了满足人们对经济活动管理的需要，会计必然要随着会计环 境的变化而不断地发展和创新…。 当前，会计环境的变迁主要体现在：(i)从企业的经营环境来看，经济全球化浪 潮势不可挡；知识经济方兴未艾；信息技术、通信技术与电子商务蓬勃发展。这使得 企业间竞争方式、企业内部管理的重点等方面已发生了很大的变化。而企业的经营理 念已由市场为导向转变为顾客价值为导向，经营目标的定位也已从利润最大化发展成 为企业价值增值最大化。企业利用供应链、价值链等管理手段，使得其管理的范围已 由企业内部扩展到企业外部“1。(2)从企业的经营管理方式来看，一方面企业内部组 织结构不断创新，为了更好地发挥组织潜能，原有的事业部制的组织模式正在被扁平 化网络组织所替代，而现行的会计信息传递模式不能够满足企业组织机构变革的需 济之下的经济订货量、最佳生产批量等方法已失去意义，而新的思想和方法诸如价值 体系之中。(3)从信息需求者的角度来看，现行会计模式提供的会计信息受到越来越 多的批评，存在着重历史轻未来、重收入轻价值、滞后性严重、相关性较差等缺陷， 已远远不能满足信息需求者的要求[310 另外，在大学的教学中，由于管理会计与成本会计、财务管理内容上的重复交叉， 管理会计的重要性得不到认可。而我国自管理会计引入至今，由于管理会计在实际应 用中没有形成一整套有效的应用体系，应用效果不明显，没有真正达到解决企业管理 中难题的作用。主要存在以下问题：(i)使用不广泛。迄今为止，管理会计仅在部分 地区、部分企业得到一定程度的应用，还有相当数量的企业经营管理人员对管理会计 知之甚少，甚至一无所知，因而管理会计的应用空间受到极大的限制。(2)应用不深 入。从目前情况看，仅有部分管理会计理论与方法在基层工商企业的经营管理中得到 初步应用，还有许多有助于加强企业内部管理，提高微观经济效益的管理会计内容未 进入实质性的应用阶段，未能在现代企业的内部管理中发挥应有的作用。(3)作用不 协调n部分管理会计内容尽管在实际工作中得到了初步应用，但它们基本上还处在 零星、分散状态，彼此之间缺乏有机、紧密地联系，尚未形成一个真正意义上的管理 会计信息系统“1。 如何重新架构管理会计体系、确定管理会计新的研究重点成为亟待解决的问题， 价值链管理的研究为管理会计的发展指明了方向。 1．1．2研究意义 价值管理已被企业越来越重视，并成为现代企业管理理论的核心理念。价值管理 不是企业的某种职能管理，它是企业经营管理的全部，是一种以价值视角看待企业的 管理，是一种战略意义的管理理念，它强调的是一种视角和观念。管理会计作为现代 企业管理的重要组成部分，势必要随着管理理论的发展而发展。价值链分析虽然在 20世纪90年代就在管理会计领域已得到了应用，但其理论体系尚不完善，有待进一 步研究。 把价值链管理融入管理会计之中是现代企业管理的需要。传统会计理论一般认为 会计主体只能是某一特定单位，它可以是一个法律主体，也可以是一个非法律主体。 但是，当今企业的竞争已不再仅仅是企业与企业之间的竞争，而拓展为价值链与价值 链之间的竞争。如果企业在供应、销售等方面出现了问题，即使企业本身具有强劲的 竞争势力，那么，它也可能在市场的竞争中被淘汰。为了确保价值链上各环节价值增 值，实现整个价值链的协同效应，现代管理的管理范围也应该是由多个企业所组成的 价值链，管理会计的对象也应由某一特定单位扩展为整个价值链。 把价值链管理应用于管理会计中可以很好地满足企业经营目标的需要。在知识 化、信息化经济时代，企业的经营目标已从利润最大化发展成为企业价值增值最大化； 企业的经营方式正在向外向型、多元化、集团化的方向发展；日常经营管理实现了战 略管理与战术管理、供应链管理与价值链管理、实体资源管理与信息虚拟管理的结合， 人们把管理的视线转向了价值及其载体数字的活动上，把管理El标锁定在业务链和价 值链每个环节的价值增值上。通过对企业价值链的研究，找到价值驱动因素，减少价 值低增加值的环节，着重发展经济增加值或附加值高的环节，进行有效的价值链管理， 达到增加企业价值的目的。 价值链管理应用于管理会计将更加强调时间价值和风险管理的重要性。传统的会 计管理以企业“利润最大化”为目标，把利润当作企业新创造的财富，利润越多则说 明企业的财富增加得越多。其缺陷在于既没有考虑利润的取得时间也没有考虑获取利 润与所承担风险的关系。在现代企业管理中忽视时间价值和风险管理往往会导致错误 的决策。例如，在投入相同的情况下，不同时间取得的相同收入，虽然从数字上看企 业获得了相等的利润，但企业创造的价值却不同。同样地，在投入相同的情况下，即 使企业在同一时间获得了相同的利润，但因其承受的风险不同，则企业所创造价值也 就不同。基于价值链管理的管理会计以企业“价值最大化”为其管理目标，企业在预 测、决策时充分考虑时间价值和风险管理的重要性。 价值链管理应用于管理会计实现了对企业经营活动的实时控制。传统会计通过对 过去业务活动的记录和总结，来对过去的业绩和行为结果做出评价，这样的会计信息 作为指导现时事务的依据则滞后性比较严重，作为预测、决策的依据则相关性较差。 基于价值链管理的管理会计实施的是全方位、全过程的会计管理，它以管理过程的时 间序列为依据，实现了事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析 考评。同时它还借助信息技术这一平台，采用实时管理、在线管理和远程控制，其反 映速度快，时效性强。而建立在信息技术基础之上的实时报告系统，使得企业利益相 关各方不必等到会计期间结束，就可以获得企业经营活动最新的财务信息和非财务信 息。 1．2国内外研究综述 1．2．1国外研究综述 价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。他在1985年出版的《竞争优势》 一书中把价值链看作是确定企业竞争优势、寻找竞争方法以增强企业竞争实力的基本 工具。他认为，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助 作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来1。桑克(1992) 发展了迈克尔设特的理论，他指出，价值链没有始于供应者，同样也没有传递到顾 客就停止。企业的价值链不局限于企业内部，可以延伸到企业外部。任何企业都应该 将自身的价值链放入整个行业的价值链中去考虑、审视。他提出了六种可能的价值链 终客户价值链分析；(5)竞争者价值链分析；(6)销售商价值链分析。他的战略成本 价值链分析思想丰富了战略管理会计的内容161,此后有学者者把上述六方面的分析归 为三类问题(1)内部价值链分析；(2)横向价值链分析：(3)纵向价值链分析。这 些研究为重新构建管理会计基本框架奠定了理论基础。 E JeffereyRayport和John 为当今每个企业都在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚 拟世界(现实的电子商务)。虚拟世界里虚拟业务及其信息在创造价值中发挥着较大 的作用。虚拟价值链包括五项活动：收集、组织、选择、处理和分配信息，通过对原 始信息进一步的加工来增加企业的价值，因此，对这些信息的控制和报告成为会计学 研究的内容之一。 美国管理学家詹姆斯·迈天在《大转变——企业构建工程的七项原则》中指出传 统的分工虽然给企业带来了巨大的效益，但同时又使原本存在于企业舒畅的价值流入 人为地制造了缝隙，增加了沟通成本。他基于企业业务流程重组而提出了价值流及价 值流再造的概念。价值链涉及整个企业的经营活动；而价值流只涉及满足特定顾客的 一系列活动，故一个企业可以有多个价值流。通过对企业价值流的再设计，可以深入 到作业层进行管理，以提高企业中各条价值流的效用。价值流思想改革了传统的劳动 分工、产品在各单位之间穿梭的方式，使业务流程理论在此基础上得到长足的发展。 这为会计业务流程重组的提供了新的研究方向。 美国管理咨询专家汤姆·科普兰在《价值评估：公司价值的衡量和管理》中提出 了以价值为基础的管理概念，他指出企业进行一次性的结构调整不足以支持长期性的 价值创造，需要将整个组织改造成为最大限度创造价值的组织，并指出把价值作为企 业最优衡量目标m。 我国会计学会于2005年3月lO日在京举办了“美国管理会计新动向专题报告会”。 美国管理会计师协会总裁兼首席执行官保罗·夏曼(PaulSharman)在报告会上指出 “以价值为基础的管理(Value—basedManagemem)”是美国管理会计最新发展动向，强 调了管理会计在价值创造和公司治理中的重要性作用。可见，价值链管理已被应用于 管理会计的研究与发展之中。 1．2．2国内研究综述 早在上个世纪80年代，我国著名会计学家阎达五教授就提出了“会计管理”的 概念，并指出：“把会计管理的内容抽象为价值运动是可行的。……会计管理不言而 喻地应当属于价值管理系统。”陈毓圭(1986)指出：“我们把会计带有主体决策性质的 对价值的控制活动，称为会计管理的第二种含义，而把它以价值信息为管理提供服务 并参与财务管理、生产管理等称为会计管理的第一种含义。会计管理就是这两种含义 的统一”。由此可见我国会计学界早就把会计工作界定为一种价值管理活动，价值管 理显然与会计管理并不矛盾。管理会计作为价值链管理体系的组成部分是符合其自身 发展需要的。 为了促进价值链管理在会计学中的运用，我国已成功地举办了三届“价值链管理 与价值链会计”研讨会。关于价值链如何在会计学中运用的理论探讨和实务应用方面 都取得了积极的成果。阎达五教授在价值链会计的基本概念、价值链会计的主要目的 及其研究内容、价值链会计的理论框架等方面都作了大量开拓性的研究工作tSl．中国 人民大学的孙茂竹在《管理会计的理论思考与构架》一书提出应以价值链分析为基础 重新架构管理会计，并通过企业内部价值链、横向价值链、纵向价值链的分析，对管 理会计重新构架中应重点注意的问题进行了理论探讨，并就基于价值链管理企业在预 算编制、投资决策、生产管理、成本计算、人力资源管理等实务应用方面作了有益的 探索。由于价值链会计的对象是企业的经济活动，是以价值转移和价值增值为具体对 象，而这些对象有些能够货币化有些则不易货币化，这就为它们的成本计量问题带来 了困难，对此中国人民大学博士陈良华在《基于泛会计概念下成本计量研究》一书中 对成本计量理论及其实务进行了论述，并对成本计量模式作了深入的研究。厦门大学 的傅元略在《价值管理的新方法：基于价值流的战略管理会计》一文通过对价值管理 与战略管理会计关系的剖析，指出价值链的应用和扩展使管理会计走向成熟。中国人 民大学的张瑞君、邹立、封雪在《从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式》 一文基于价值链管理理论，剖析了传统会计核算模式存在的问题，提出构建财务业务 一体化核算模式，并通过实证分析验证了该模式有助于提高会计信息的相关性和可靠 性等等。 1．3主要研究方法和技术路线 1．3．1主要研究方法 1．定量分析与定性分析相结台 本文采用定量与定性分析相结合的方法，文中将结合一定的数据，对价值链管理 在管理会计中的应用方法进行阐述，重新构架了以价值链管理为主题的管理会计基本 框架。 2．比较分析法 本文的叙述过程中，在对重新构架的管理会计与传统管理会计在管理理念比较研 究的基础上，在投资决策、成本核算、业绩评价等方面与传统管理会计相比较，以体 现价值链管理在管理会计中应用的优越性。 1．3．2技术路线 本文具体技术路线如图1一l所示。 问题的提出 ● 价值链管理理论 + l 以价值链管理为主题的管理台计摹本框架 l + ★ 1r 纵向价值链管理在 内部价值链管理崔 横向价值链管理在 管理会计中的直用 管理会计中的应用 管理会计中的应用 I + I 价值链管理在袒产品加工业中应用的探索 l 。‘ 一 一V。 l 结束语 罔1—1本文的技术路绒 ofthislhesis Figure1-1：TheTechnologicMRoulc 5 本文首先通过对价值链管理在管理会计中应用的社会背景及其现状进行阐述，并 在重新架构了管理会计基本框架基础上，分别对企业纵向价值链、横向价值链、内部 价值链进行了分析，探讨了基于价值链管理的要求，企业如何进行预算编制、成本管 理、投资决策、业绩评价等方面的问题。最后，本文探讨了价值链管理在农产品加工 业中的应用问题。 1．4可能的创新与不足 本文可能的创新： 1．基于现代企业管理的需要，同时也是为了管理会计的发展需要，本文在分析了 价值链管理内容的基础之上，重新构架了管理会计的基本框架。 2．拓展了管理会计的研究内容。为了实现企业价值增值的目的，充分发挥管理会 计在企业管理中的作用，本文把顾客价值管理、互补品价值管理、竞争对手分析、差 异化战略实施等都纳入管理会计之中。 8．突破传统管理会计的研究主体。文中对企业预算编制、成本管理、投资决策、 业绩评价等方面的论述均从整个价值链的角度入手，突破了传统管理会计的研究范 围。 4．对跨企业成本管理作了有益的探索，较详细地论述了在协调企业间业务流程、 产品设计、产品生产等方面如何进行跨企业成本管理。 5．本文在理论叙述的同时尽量列举实例加以论证，而文中所举洛阳北方易初摩托 车有限责任公司、郑州少林钢化玻璃制品公司均是作者曾经工作的单位，这使得理论 研究与实际应用紧密结合。 6．针对我国农产品加工业所存在的问题，本文就农产品加工业如何实施价值链管 理进行了有益的探索。 本文可能的不足： 价值链管理在管理会计中的应用尚处于初步探讨阶段，诸如跨企业成本管理、基 于价值链管理的绩效评价等问题有待进一步实证研究；作业成本法可较精确地进行企 业间接费用的分配，但如何通过作业管理达到优化作业链、价值链的目的等问题尚待 进一步研究。 2价值链管理理论及管理会计的重新构架 2．1价值链管理的基本理论 2．1．1价值及价值链的含义 1．价值的含义 价值这个概念并不是作为经济学范畴而存在，而是一个哲学意义上的范畴。它表 现的是作为主体的人与客观世界之间的某种关系。马克思认为，价值是凝结在商品中 无差别的人类劳动(人与自然物质交换过程中人与人之间的社会关系)。西方学者认 为，价值是物对人的效用及人对物效用的评价(人与客观存在的物的关系)。如果引 入资会的概念，价值可以看成是资金的生成或财富的创造。从经济学和会计学的角度 看，没有增值的价值运动是对资源的无效耗费，应予以消除，对价值链而言只有讨论 价值增值才有意义。 2．价值链的含义 何谓价值链?波特在《竞争优势》一书中认为，“每一个企业都是在设计、生产、 销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个 价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活 动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服 务等：而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互 不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 波特所定义的价值链仅限于企业的内部，我们称之为企业内部价值链。 后来的学者从物流的角度重新给价值链下定义。美国作业成本科技公司及美国供 应链局曾联合界定价值链为一种高层次的物流模式，内容由原材料作为投入资产开 始，直至为原料通过不同过程售予顾客为止，当中做出所有的增值活动都是价值链的 组成部分。香港专业教育学院青农分校工商管理系高级讲师杨东明认为，供应链着重 “货物”在物流运作上的流动过程，而价值链除了注视“货物”的流动，更加注重“资 金”在物流运作上的流动过程。因此，在新思维方面，价值链和供应链都是物流运作 上的两大组成部分。 可见，价值链是从原材料(原始价值)的投入、加工、产品的制成到顾客的购买 (价值的实现)整个过程所有价值活动和联系所构成的链条，而这些价值活动和联系 不仅存在于企业内部而且还存在于企业外部，不仅沿着纵向延伸而且在横向也存在相 互作用和影响。 2．1．2价值链管理的内容 价值链在经济活动中是无处不在的，它既存在企业内部也存在企业外部，基于价 值链的定义，对价值链的管理可以从纵向价值链、横向价值链、内部价值链三条价值 链入手191。 1．纵向价值链管理 纵向价值链管理是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节．与上游和下游存 在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优 化价值链的流程。 如果说横向价值链管理是比竞争对手更好地管理现有价值链，纵向价值链管理则 是花更大的力气来优化甚至重新构造价值链体系，以帮助企业建立更持久的核心竞争 力。重构上游，进行有力的供应链管理，使企业与供应商之间可通过协作化来完成供应 链的外包和采购活动。企业主动将价值链上的产品开发、外包、供应规划和采购活动 联系起来，实现供应商、企业、下游客户多方的共赢。一方面，企业可以获得供应商 的即时供货，有效降低库存成本，减少客户的成本；另一方面供应商也可以实时检测 库存水平，根据原材料的数量、运输方式、交货时间进行库存管理。重构下游，依据销 售商价值链与企业价值链之间的各种联系来提高企业的竞争优势。由于销售渠道的成 本在最终消费者付出的价格中占到相当大的比重而且直接影响企业在消费者心目中 的形象，企业必须慎重选择适当的伙伴实行开放式合作，提高整个销售渠道上的赢利 能力。纵向价值链管理涉及到企业的原料的供应和产品的销售，关于价值链的预算工 作必不可少。 从产业结构上分析，纵向价值链管理还涉及到企业产业的进入和退出的问题。整 个产业都可以被看作一系列的价值活动的组合，企业应该关注那些能够获取丰富价值 增值的环节。在价值链上高利润通常在两个环节汇集：一是竞争对手忽略的环节，一是 竞争障碍存在的环节。企业必须善于发现这些环节，适时地选择产业进入点，建立企 业发展的立足点。 随着经济的发展和竞争结构的变化，价值链上的各个环节的利润空间发生了很大 的变化，纵向价值链分析能够帮助企业以顾客的偏好为核心，上下游企业间实现协同 效应，进行价值创造的重新设计和创新，使得产品或服务有更高的附加价值。 2，横向价值链管理 横向价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分考虑 企业目前和潜在的竞争对手以及替代品对企业所造成的威胁，通过对自身与所有竞争 对手之间差异的分析，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。企业竞争优势 的来源主要有；低成本和差异化。低成本战略放在纵向价值链和内部价值链管理中讨 论，差异化是横向价值链管理重点。横向价值链管理还涉及到企业的投资决策问题， 企业在进行某～项投资决策时势必要对其竞争对手进行分析、比较，明确竞争对手在 各项价值活动上的成本和在综合价值创造上的独特能力和资源，再审视自己在成本控 制、产品功能上的优势与劣势，预测未来可能发展的潜在优势，最终确定是否进行某 项投资。 3．内部价值链管理 企业内部价值链管理既是纵向价值链管理和横向价值链管理的基础，也是整个 价值链管理的落脚点和归宿。 企业内部价值链是企业完成价值积累并将其转移给下游客户的系统。在此系统 内，企业的活动可以被划分为内部后勤、生产作业、外部后勤、研发和销售等五种基 本价值活动以及企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助价值活动。综 合分析这些价值活动及其相互关系可以帮助企业辨明自身的运行机制中的成本驱动 因素和利润驱动因素，进一步找到企业的专有性资源和独特能力。在此基础上，企业 可以选择成本领先或产品差异化策略来保持或发展成本优势或产品优势。 2．1．3价值链管理的特点 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定 企业竞争优势的工具。企业价值有两个层次…1：一是企业整体价值。企业有许多资 源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑．将无法识别这些竞争优势， 这就需要把企业的整体价值分解到另外一个层次——企业的价值活动层次。价值链管 理的目的就是通过对企业价值活动的管理来实现企业整体价值的增值。 价值链管理的特点主要有以下几点： 1．价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格，也是顾客需求满足的实 现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，它们是企业制 造对买方有价值的产品的基石。 2．价值链管理的目标是实现价值链增值 企业经营管理的目的就是为了实现企业价值的增值，没有增值的价值活动仅仅是 对资源的消耗。 3．价值链的有效实施有赖于各方的同力协作 企业所创造的价值体现在更广泛的价值系统中。企业通过对供应商所创造的价值 再加工后，把产品通过销售渠道传递到买方手中成为买方价值，这些价值都在影响企 业最终价值的实现。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身所创造的价值， 而且也要理解企业所处的价值系统。 4．价值链的异质性 不同的产业具有不同的价值链。在同一一产业，不同的企业的价值链也不同，这反 映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞 争优势的一种潜在来源。 企业对其纵向价值链、横向价值链、内部价值链的管理，既可以提供独特的成本 优势，又可以此为基础将企业的产品或服务与其它企业区分开来，即可以实现差异化。 而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到企业三条价值链 之间的联系。 2．2以价值链管理为主题重新构架管理会计 2．2．1以价值链管理为主题重新构架管理会计的必要性 1．现存的管理会计体系已不能满足企业管理的需要 最近二：_；_i三f_年来，由，：高新技术的迅猛发展和经济全球化步伐的}二|益加快，管理 会计作用的对象及其外部环境都已经发生了巨大的变化，而与此同时，管理会计的基 本内容和主要技术方法却没有突破性的进展和显著的创新。实践表明，建立在传统技 术基础上的现行管理会计的一些观念、理论和方法，由于未能与电脑一体的弹性制造 系统、全面质量管理、及时适量生产等同步发展，已经显得不那么适应企业内部管理 的需要了。早在1987年，美国哈佛大学教授罗伯特．卡普兰和托马斯·约翰逊在他们合 著《相关性已消失：管理会计的兴衰》一书中指出：就当今企业所处的环境而言，目 前企业所采用的管理会计系统远远满足不了企业管理的需要。在当今科技飞速发展、 国内及全球性竞争日益强烈的时代，以及伴随着对巨大信息量的需要，管理会计对企 业生产过程的控制、产品成本的计算以及对管理人员业绩的评价，不能再及时地提供 有用的信息。今天的管理会计信息是被企业财务报告系统的循环程序牵着鼻子走，这 是一种落后并歪曲了企业管理者的计划和控制决策的相关性……传统的管理会计忽 视了新的制造环境和新的管理理念。在新的经济环境下，产品寿命周期逐步缩短，许 多企业已实行适时制造方式，实现了零存货，在这种情况下诸如“经济定货量”、“最 佳生产批量”等方法已没有意义。另外，在大学的教学中，由于管理会计与成本会计、 财务管理内容上的重复交叉，管理会计的重要性得不到认可；在实际应用中，由于管 理会计没有形成一整套有效的应用体系，应用效果不明显，没有真正达到解决企业管 理中难题的作用““。 2．管理会计为适应企业管理的需要必然随管理理论的演进而发展 管理会计的历史证明新的管理理论的形成必将促进管理会计的快速发展。科学管 理理论的出现促使现代会计分为财务会计和管理会计，使会计的管理职能得以表现出 来，该阶段管理会计以成本控制为基本特征，以提高企业的生产效率和工作效率为目 的，其主要内容包括标准成本、预算控制、差异分析等。行为科学、系统理论、决策 理论的出现加速了企业管理中心由提高生产和工作效率转到提高经济效益上，该阶段 强调人力资源和激励的作用，工作任务的增加和参与管理被视为改进员工士气和组织 业绩的两个重要手段， 形成了预测、决策、预算、控制、考核、评价等完善的管理 会计体系。自由贸易的发展和企业经营的国际化使企业间的竞争同趋激烈，企业经营 O 的目的已由增加企业利润转移到提升企业价值上来，价值管理作为～种管理理念受到 越来越多企业的重视。企业的管理者认识到战略比预测更重要。为了制定企业战略， 高层管理者必须分析企业内外部环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。以价值 链管理为基础的价值链分析法为管理会计的学科体系发展指明了新的方向。 2．2．2价值链管理应用于管理会计的可行性分析 1．管理会计不同于财务会计的特点决定了价值链管理在其应用具有一定的优越 性 与财务会计相比，管理会计具有以下特点： (1)方法灵活，具有可移植性。管 理会计的方法灵活多样，只要是合理的，不拘一格一律拿来。它有许多方法是从管理 学、数学等相关的学科借用或者移植过来的。(2)领域交叉，具有可拓展性。管理会 计具有边缘学科的传统，管理会计的内容仍然处于发展当中。企业可以根据实际进行 管理会计新方法与新领域应用的研究与实验。(3)立足于管理需要，具有求异性。管 理会计是内部会计，它的立足点是企业管理需要，重视结果的有用性，而不求统一、 规薄的信息加工程序，它也不受会计规范的约束，也很难进行规范。(4)非公共信息 产品。财务会计信息一般被视为公共信息产品，因此倍受政府的管制。管理会计信息 专属于某一企业的专用信息，更多地反映企业核心经营决策和战略规划，是隐秘的会 计信息。与财务会计要求信息的可验性相比，管理会计信息的有用性显得更重要。当 前，价值链理论在会计学中的应用属于会计学研究的新领域，尚无形成一定的模式和 框架，而管理会计的特点决定了价值链管理在其应用具有～定的优越性。 2．价值运动可以用会计方法加以量化 一个企业在经过采购、生产和销售等活动的过程中，形成了以实物流转为基础的 实物流，各种相关信息构成的信息流，以及价值链上企业间由资金结算所导致的资金 流。而这里的资金流不但表明货币的流转过程，更重要的是资金流的流量及流向表明 了价值的转移及其分配过程。价值运动(表现为资金流)的空间范围涵盖了整个价值链， 上游供应商、核心企业以及客户都是资金流动所经由的节点。如何保证所流动的资金 在数量上达到最大，在流速上畅通无阻，并在各节点之间进行合理分配，达到多方共 赢的局面，是维系整个价值链的关键。由于会计与生俱来的量化特点，假如再有信息 技术作为依托，对这条资金流进行全程管理是可能的。 3．信息技术的发展为价值链管理在管理会计中的应用提供了技术支持 在今天的信息时代，计算机网络技术的发展，使企业各个方面都受到了前所未有 的冲击。企业内部网的建立与运用使企业内信息得以共享，打破了企业内各职能部门 问的界限，使企业组织渐趋扁平化、网络化：可以方便、实时、低成本地与客户交易， 更直接地把握客户的需求，使企业与客户的交流和交易方式呈现出新的特点：企业与 企业之间可以利用网络技术建立动态联盟，形成虚拟企业，增强竞争能力；IT技术的 应用使企业更易于整合、重组其业务流程，企业可以围绕企业目标和具体项目，跨越 时空、人员的限制，进行优化组合。现行会计系统以会计核算为主，随着叛技术的广 泛应用，会计的实时处理成为可能。财务部门将不再需要数量庞大的中低层会计人员， 众多的会计人员将从繁琐的记账、算账和报账工作中解脱出来。会计人员的工作重点 将转向会计分析和会计检查。新技术的应用为管理会计的发展提供了技术基础112|。 此外，价值流、数字价值链、虚拟价值链、价值网等理论的提出，为管理会计的 发展提供了理论支持；财务会计对自创商誉、衍生金融工具、人力资本等的确认和计 量等问题的讨论，为价值链管理在管理会计中的应用提供了研究示范。 2．2．3以价值链管理为主题的管理会计基本构架 管理会计结构体系的设计，可以遵循企业三条价值链展开。具体关系可见图2一l。 管理会计的设计是由纵向、横向和内部三条价值链共同作用的结果…1一””。传 统的管理会计研究侧重于内部价值链，眼光太狭窄，无法再有新的突破。把管理会汁 的研究扩展到纵向和横向价值链，一方面，三条价值链共同构筑管理会计的框架，可 使管理会计成为一个有机的系统：另一方面，管理会计被置于企业管理的中心，从而 极大地提高管理会计的地位。管理会计所涉及的三条价值链并不孤立，而是一个有机 的整体。首先，要考虑纵向价值链，这涉及到企业在整个价值链中的定位等问题；然 后，再进行横向价值链分析，即要分析企业现在和潜在的竞争者等，具体落实到企业 生产什么产品和生产多少产品；最后，要考虑企业的内部价值链，即要考虑企业内部 的生产经营过程。内部价值链管理对纵向、横向价值链管理产生影响，纵向和横向价 值链主要是对企业的经营进行预测、决策，而内部价值链分析既针对现在，也针对未 来。价值链引入使得管理会计形成了一套完整的体系：(1)管理会计的研究不仅关注 企业内部，而且也十分关注企业外部；(2)管理会计不仅关注企业的过去和现在，更 关注未来的情况对企业的战略性影响；(3)管理会计自始至终都是处于价值链循环系 统的中心，从而也成为企业管理的中心。 ／ 内部价值链 i＼＼＼ ／一一一一 ～～～：＼ 横向价值链 纵向价值链 图2—1：管理会计的基本构架 2-I：TheBasicFramework Figure ofManagementAccounting 3企业纵向价值链管理在管理会计中的应用 3．1企业纵向价值链管理：对纵向一体化的扬弃 纵向一体化是企业通过兼并收购等多种手段，从所有权上控制整条价值链或价值 链的多个环节，包括从原材料、零配件、产成品到销售的整个过程，从而降低价值链 各环节的不确定性，提高企业的竞争能力。但是，随着全球经济一体化以及市场需求 越来越呈现多样性、不确定性；纵向一体化的负面效应开始不断增大。主要表现在： 企业市场风险增大。对于专用性程度较高的资产而言，纵向一体化所进行产权交易的 结果使得资产在企业内部沉淀下来，市场瞬息万变，并购完成以后，市场需求和竞争 态势可能已经发生了翻天覆地的变化。而且，企业的资金负担重，企业不得不在价值 链的各个业务领域与众多对手进行竞争。其次，企业经营范围的扩展，将企业有限的 人力、物力、财力分散到众多的领域，难以集中资源优势、技术优势在相对擅长的领 域建立自己的核心竞争力，并且使管理过程变得更为复杂。第三，纵向一体化使企业 逐步丧失了快速反应的能力。例如，雅戈尔通过纵向一体化战略，构筑了一个集纺织 面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链上游纺织城，中游服装 城，下游旗舰店。它拥有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生 产不能跟上迅速变化的市场。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬 衫就要打折压价出售，损失超过亿元。用资本整合上下游之后，非但没享受到规模效 应的好处，压力反而增加。国外著名咨询公司结论是：产业链反应迟缓。 作为优化上下游企业之间关系的一种手段，价值链管理由于不涉及企业之间的产 权交易，在节约交易费用的同时，有效地克服了纵向一体化的不足。企业运营将产生 以下儿大优势：!(1)生产更具专业性。企业能集中有限的资源专注于核心业务，围绕 核心能力从事开放式专业化经营。(2)市场更加广泛。在全球经济一体化的大环境下， 与各国公司开展广泛交流与合作，从而突破本国市场的局限，开拓国际市场。(3)管 理更具价值。纵向价值链管理使企业管理的边界从企业内部的各职能部门扩展到企业 与供应商、分销商之间的管理与沟通。企业关系成为一种共生共存、互惠互利的协作 关系，从而使企业管理更具附加价值。(4)组织更具柔韧性。企业将开始剥离低收益 的附属业务，甚至精简管理机构，以建立更适应价值链管理的、能够快速响应的扁平 化组织结构，代替宝塔式的多层管理结构，充分发挥人的创造性，整个组织将变得更 加柔韧[171。 3．2纵向价值链管理的基本内容 纵向价值链是由从最初原料投入到最终产品价值实现所有价值活动及其联系所 构成的的链条。基本内容包括顾客价值管理、互补品价值管理、价值链上限制因素的 管理、产业的进入与退出、业务外包等。 3．2．1顾客价值的管理 虽然顾客价值的实现是整条价值链价值的终点，但顾客价值分析却是整条价值链 分析的起点。这是因为顾客价值的实现是企业价值实现的前提，企业应该以顾客的需 求为导向，去发现顾客所追求的价值所在，向顾客提供他们所愿意支付的产品和服务。 顾客价值的驱动因素是企业具体经营策略实施的主要依据。 波特从竞争优势角度，提出了他的买方(顾客)价值理论。他认为价值是客户愿意支 付的价钱。泽瑟摩尔从顾客心理的角度，展开了他的顾客感知价值理论。他将顾客感 知价值定义为顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权 衡后对产品或服务效用的总体评价。格朗鲁斯从关系营销的角度对顾客价值加以论 述。他认为，顾客感知价值是在公司提供物的核心价值之上以关系中额外要素的附加 价值作『F向或者负向调整的结果“踟。 可见，顾客价值指顾客认知利益与顾客认知价格之差，是顾客从心理上对企业提 供的产品或服务价值(效用)的评价。也就是说企业为顾客创造的价值是否能够实现 不仅取诀于在顾客实际到手的价值，还取决于顾客对这种价值的认可程度。为了实现 顾客价值，企业不仅要从客观上为顾客创造更多的价值而且还要提升顾客对这种价值 的认可程度。这就需要企业从以下几方面着手：(1)降低顾客的成本。在产品功能和 服务水平均不下降的前提下，降低顾客的成本对于顾客价值的提高可以起到立竿见影 的效果。企业可以通过降价或者减少顾客后续使用成本来达到这一目的。(2)提供具 有独特性的产品或服务。当一个企业能够为顾客提供一些独特的、对顾客来说其价值 不仅仅是价格低廉的东西时，这个企业就具有了区别其竞争对手的经营差异化。差异 化可以通过满足顾客使用标准和信号标准加以实现。使用标准主要包括产品的品种、 质量、特性等：信号标准则包括企业的形象、产品的包装、广告、品牌等。(3)提升 顾客对价值的认可程度。企业创造的价值能否被顾客接受取决于顾客对这种价值的认 可程度，这就要求企业一定要以顾客的需求为导向，一方面要向顾客提供与其价值判 断标准一致的产品，另一方面要通过广告等手段主动地把尚未被顾客认知的价值信息 传递给顾客。 (4)增加顾客转移成本。市场上丰富多样的替代品的存在给顾客提供 了广阔的选择空间。顾客的转移则意味企业价值的流失。顾客在整个消费过程中除了 具有物质需求之外还具有强烈的情感需求，其满意与否不仅仅由产品功能决定，而且还 取决于整个消费过程中的一种心理体验。这种心理体验具有较强的深刻性和稳定性， 并且逐步形成经验和习惯，它是形成偏好的心理基础，对消费者购买决策的影响力相对 持久。企业可通过关系营销培育顾客好感并利用情感需求累积转移成本，以防止企业 客户的流失¨91。 3．22互补品价值的管理 低廉优质的互补品将促进企业产品销量的上升。如汽车的价格下降，消费者增加 汽车的需求量；汽车必用的汽油价格虽然未变，其需求量也势必增加，最终使得石油 公司利润上升，这种互补品消费数量的增加引起某产品价值的提高称为互补品的价 值。当然，在实际生活中引起互补品需求量增加的因素除了降低价格之外，还有互补 品质量提高、性能提升等。如驰名全球的柯达公司，其强有力的产品除了彩色胶卷外， 还有与彩色胶卷相延伸并匹配的相纸、冲洗设备和冲洗药(互补品)，并将其销售服 务网络的触角深入到各销售点。互补品对企业产品的竞争强度及整个行业的赢利潜力 有着重大的影响。现实中一些产品销售不畅，也与互补品(包括配套产品或服务)不 能很好满足顾客需求有关，如上世纪电脑普及率低与其操作要求较高、软件业发展缓 慢等因素有关。企业与其互补品之间要建立一种必然的使用关系，共同开拓市场：否 则，就会相互制约，甚至相互损害[20}o 3．2．3价值链上限制因素的管理 价值链既然作为一个链条，在激烈的市场竞争中，它的竞争力不是由其最强的环 节所体现而是受制于其最弱的环节，所以，对价值链上制约因素的分析就显得特别重 要。 of 制约理论(Theory 发展形成的一套管理哲学。该理论认为任何组织系统都是一个有机整体，可以抽象成 一根“链”条，并有许多环节组成，链条上最薄弱的环节称为“制约”。任何企业都 存在着制约，制约可能存在企业内部也可能存在企业外部1211。由于制约的存在，局 部最优往往并不会导致整体最优，盲目自动化会导致资源的双重浪费，即直接设备投 资的浪费和过多在制品带来的间接投资浪费。为了实现整体最优的目标，该理论提出 了改善和消除制约的5个步骤：(1)发现和识别系统中的制约因素；(2)寻找能够彻底 激活制约因素的有效方法：(3)将其他与改善和消除制约无关的活动，都置于从属的位 置：(4)采取措施改善、消除制约或使制约的限制能力降低：(5)消除一项制约后，再返 回到步骤(1)，依次不断往复，从而实现不断改善的目的。 价值链管理对象是整个价值链，对企业价值链上制约因素的管理可从企业三条价 值链上入手：(1)纵向价值链上的制约因素可能存在于供应商、经销商或者顾客。对 于来自供应商、经销商的制约企业可以通过对纵向价值链的重新构建来解除，体现出 了价值链管理较高的柔性；对于来自顾客方面的制约则可以从产品定位、价格、质量、 营销方案等方面有针对性地加以解决。(2)横向价值链上的制约主要来自于竞争对手。 无论是企业本身还是其竞争对手不理智的竞争行为都将损害双方的利益，建立双赢的 竟合关系是解除横向价值链上制约的有效方法之一。(3)内部价值链上的制约主要来 自于企业的决策层、管理层和作业层。不同层次上的制约应采用不同的方法加以解决， 比如，对作业层次某一环节所造成的制约则可以采用外包的方式给予解决1221。 根据制约理论，企业在实旌具体的管理职能时应注意以下几点：(1)要关注整条 价值链上的制约因素，而不仅仅是企业内部的制约因素。(2)企业计划的制定和实施 要以价值链上的制约环节的产出为依据，制约环节是价值链上产出最慢的环节，以制 约环节为基准制定和实施计划可以降低库存，减少企业的经营风险。(3)要持续不断 地识别和改进价值链上的制约因素，价值链上原来制约因素改进后，新的制约因素又 被识别和改进，依次动态反复，以实现整条价值链不断提升和优化。 总之，制约理论在价值链会计中的应用有效地减少了价值链上资源的浪费，最大 限度保证了价值链上所创造价值的实现。而持续不断地对价值链上制约因素的识别和 改进，使得价值链管理由静态变为动态。 3．2．4产业进入和退出 企业只有在对其所处的内外部环境分析之后，才能决定是否进入和退出某产业。 SWOT分析法为企业进入和退出某产业提供了很好的分析工具[2310 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优 劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的 实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境(企业纵向 价值链及横向价值链)的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化 给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间 又有紧密的联系。 优势与劣势分析(SW)：当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾 客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么， 我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。由于竞争优势来源的广泛性， 所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详 细的对比。 机会与威胁分析(OT)：随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别 是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化， 企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。 威胁指的是外部环境重大不利因素，构成企业发展的障碍，如果不采取果断的战略 行为，这种不利趋势将导致企业的竞争地位受到削弱。机会是企业外部环境中的重 大有利因素，如政府政策的变化、技术变化、价值链关系的改善等都可视为机会。 SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的优势和劣势进行 对比，得出四种组合方式，分别以四个区域表示，如图3—1所示： 区域(1)是最理想的组合，企业面I晦较多的机会和优势，应采取产业进入战略； 区域(2)中，企业的优势面临着不利的外部环境，企业要想进入某产业就必须克服 外部环境所设立的障碍；区域(3)中，虽然有较多的市场机会，但并不是企业的优 势所在，企业应选择退出；区域(4)是最不理想的情形，企业应选择退出或者改变 自己的产品或市场战略。 机会 (3) (1) 劣势 (4) (2) 威胁 图3—1：关于企业产业进入和退出的SWOT法分析图 3-I：The SWOT m EntraoeOrRetr∞t F啦re ApplicationIndustry 总之，当企业在进行产业进入和退出决策时必须根据企业自身的特点及其所在行 业的特点，关注外部环境的变化，研究和判断外部环境变化可能带来的机会与威胁， 使企业的战略决策建立在多方位、多层次分析的基础之上。 3．2．5业务外包 业务外包是一种管理策略，它是某一公司通过与外部其他企业签订契约，将一些 传统上由公司内部人员负责的业务外包给专业的、高效的独立生产商或服务提供商的 经营形式。业务外包被认为是一种有效消除企业内部制约、降低产品成本、引进和利 用外部资源、帮助企业提高核心竞争力的有效手段。 企业之间进行商品和服务交易的途径有3种：通过市场；通过内部组织；通过固 定的供应商。也就是说，当企业在生产过程中需要某种中间产品时，既可以去市场购 买，也可以在企业内部以扩大组织规模的方式生产，或是利用中间组织来获得。但是 无论采取何种交易方式，都会发生成本费用。究竟采取哪一种交易方式，取决于谁的 综合交易成本更低。当企业决定在市场上购买他所需的中间产品时，就必须付出市场 成本。当企业付出的市场成本高于自己扩大组织规模生产的成本的时候，就会自行生 产。但是，当企业一旦决定自行生产时，就需要增加专有资产的投资，增加内部管理 费用。更重要的是还必须具有与外部一流供应商相匹敌的持续的研究和开发、人事管 理和构建企业基础结构的实力，否则就会失去竞争力而给企业带来损失。相比而言， 将企业的非核心业务外包其它企业，与承包企业建立起稳定的联盟关系，使其成为自 己的供应商，并与企业处于同一条价值链上。该方式不需要扩大企业规模，却在实际 上拓宽了企业的边界。它既可以避免企业过于庞大，又可以通过分享市场获得外部资 源，克服市场交易的不确定性。因此它不仅同时兼有企业内部组织和外部市场有利因 素，而且避免了两者的弊端124]。 可以预测，在未来，企业将会越来越多地将企业内部价值链上的非核心环节业务 外包给其他企业，由企业内部价值链管理的内容转移到外部价值链上来管理。通过业 务外包可以有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。 从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技 术、新式样的产品，或复杂系统的组成零部件方面更是如此。另外，当多个一流的供 应商同时生产一个系统的组成部件时，就会降低外包企业的专有资产投资，缩短设计 和生产周期。供应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技术知识，而 且可以不断地更新产品。企业实行价值链的外包战略，把其研制技术和零部件所要承 担的风险转移到每个供应商身上，就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风 险，也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。这样，风险的 分担和资源的共享，不仅使企业可以全力改善本身核心业务的竞争能力，同时也增强 了整条价值链的竞争能